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CEO Blog

03.09.2026

Distributions-Mechanik: Die Reklamation, die nie eine war

Es gibt eine Zahl in unserem Geschäft, über die niemand gern spricht, weil sie für alle Beteiligten peinlich ist: Ein erheblicher Teil der Geräte, die als defekt…

Es gibt eine Zahl in unserem Geschäft, über die niemand gern spricht, weil sie für alle Beteiligten peinlich ist: Ein erheblicher Teil der Geräte, die als defekt eingeschickt werden, ist kerngesund. Kein Fehler, kein Bauteil, nichts. Falsch konfiguriert, falsch gepaart, falsches Netzteil, nie eingewiesen – oder ein Anwender, der etwas anderes erwartet hat, als das Gerät je konnte. Die Branche hat dafür ein wunderbar entschuldigendes Kürzel erfunden: »kein Fehler feststellbar«. Jeder, der ein Servicecenter betreibt, kennt seinen Anteil ziemlich genau. Er sagt ihn nur nicht laut.

Der Reflex, das dem Anwender in die Schuhe zu schieben, ist menschlich und trotzdem falsch. Denn bezahlt wird dieser Vorgang nicht vom Anwender. Bezahlt wird er von Dir. Rechne mit: Hin- und Rückversand zusammen 30 Euro. Prüfaufwand, auch wenn am Ende nichts gefunden wird, kalkulatorisch 45 Euro. Deine eigene Zeit für Annahme, Erfassung, Rückfragen und Hinterhertelefonieren, großzügig eine Stunde zu 75 Euro. Und dann die Woche, in der beim Kunden ein Arbeitsplatz stillsteht. Selbst wenn wir den letzten Punkt großzügig unterschlagen, bist Du bei 150 Euro. Zwanzig solcher Fälle im Jahr sind 3.000 Euro. Sie tauchen in keiner Auswertung auf, weil sie sich brav über zwölf Monate verteilen – wie alle wirklich teuren Dinge.

Und jetzt der unbequeme Teil: Die meisten dieser Fälle wären mit zwanzig Minuten Telefon erledigt gewesen. Keine Schulung, kein Prozess, kein Servicevertrag, kein Projekt mit Lenkungsausschuss. Ein Anruf, in dem jemand fragt: »Was genau passiert, wenn Du auf den Knopf drückst?« In der Mehrzahl der Fälle ist die Sache damit vom Tisch. Deshalb halte ich Support nicht für einen Kostenblock, sondern für den wirksamsten Hebel auf Deine Reklamationsquote, den es gibt. Und rein zufällig ist er auch der billigste.

Ein zweiter Punkt wird fast immer unterschätzt: Eine Rücksendung ist auch ein Vertrauensvorgang. Dein Kunde hat gekauft, es lief nicht, er hat eingeschickt – und drei Wochen später kommt das Gerät zurück mit dem Vermerk, es sei alles in bester Ordnung. Aus seiner Sicht steht auf diesem Zettel: »Es lag an Dir, und geholfen hat Dir keiner.« Du hast in der Sache völlig recht und den Kunden trotzdem verloren. Beim nächsten Rollout erinnert er sich nicht an Deinen guten Preis, sondern an diese drei Wochen. Recht haben und Geschäft machen sind bei uns zwei verschiedene Disziplinen, und man kann in der einen Meister sein und in der anderen absteigen.

Was konkret hilft: Erstens eine Erstaufnahme mit vier Fragen, die immer dieselben sind. Seit wann? Bei allen Geräten oder nur bei einem? Was hat sich zuletzt geändert – Firmware, Netzwerk, Standort, Zubehör? Und: Läuft das identische Gerät an einem anderen Arbeitsplatz? Diese vier Fragen sortieren die Hälfte der Fälle aus, bevor irgendwer einen Karton anfasst. Zweitens: Austauschgerät vor Ort, wo es geht, statt Einsendung. Drittens – und das ist der Teil, der Überwindung kostet – nimm Dir Deine eigenen Fälle einmal im Quartal vor und zähl, wie viele »kein Fehler« waren. Die Zahl überrascht jeden. Mich damals auch.

Das sage ich ausdrücklich auch in unsere eigene Richtung. Ein Distributor, der Rücksendungen nur abwickelt, statt vorher zu helfen, macht es sich zu bequem: Für ihn ist der Vorgang sauber abgeschlossen, für Dich ist es ein Kunde, der schlecht über Dich denkt. Die Frage an Deinen Lieferanten lautet deshalb nicht »Wie schnell wickelt Ihr eine RMA ab?«. Sie lautet: »Was tut Ihr dafür, dass ich sie gar nicht erst brauche?« Die Antworten darauf sind erstaunlich aufschlussreich. Manche Gesichter dabei auch.

Es gibt einen Grund, warum ich hier so ausführlich werde. Ein Gerät, das eingeschickt und ohne Befund zurückgeschickt wird, erzeugt keinen Umsatz, keine Marge und keine Zufriedenheit. Es ist der einzige Vorgang in unserer ganzen Kette, bei dem alle Beteiligten verlieren – und der einzige, den ein Telefonat verhindert hätte.

Denn merke: »Die teuerste Reklamation ist die, bei der am Ende gar nichts kaputt war.«

31.08.2026

Meinung: Warum ich keine Preisliste mehr als PDF verschicke

Über PowerPoint habe ich mich in dieser Reihe schon ausgelassen, und die Zustimmung war so überwältigend, dass ich gleich weitermache, solange der Rückenwind hält.…

Über PowerPoint habe ich mich in dieser Reihe schon ausgelassen, und die Zustimmung war so überwältigend, dass ich gleich weitermache, solange der Rückenwind hält. Denn es gibt ein zweites Dokument, das bei uns mit derselben Selbstverständlichkeit herumgereicht wird: die Preisliste als PDF. Vierzig Seiten, Stand irgendwann letzte Woche, einmal per Mail verschickt – und damit unsterblich. Ich bin überzeugt, dass heute noch Preislisten von uns im Umlauf sind, in denen Artikel stehen, die es seit Jahren nicht mehr gibt. Irgendwo auf einem Laufwerk, in einem Ordner namens »wichtig«.

Das Problem ist nämlich nicht das Format, sondern die Haltbarkeit. So ein Dokument ist ab der Sekunde seiner Erstellung bestenfalls ungefähr richtig. Wechselkurse wandern, Hersteller kündigen Anpassungen an, Aktionen laufen aus, ein Artikel geht ins Auslaufen. Nach vier Wochen ist das kein Arbeitsmittel mehr, sondern eine historische Quelle. Und das Tückische: Es sieht am hundertsten Tag genauso amtlich aus wie am ersten. Eine Milchtüte sagt einem wenigstens, wann sie schlecht wird. Ein PDF liegt einfach da, schweigt vornehm und lässt Dich falsch kalkulieren.

Was das kostet, rechne ich Dir vor. Du kalkulierst ein Projekt über 150 Stück auf Basis einer Liste, die zwei Preisrunden alt ist. Der Einkaufspreis liegt inzwischen 4 Prozent höher, Dein Verkaufspreis steht im Angebot und ist raus. Bei 480 Euro Gerätepreis sind das gut 19 Euro pro Stück, in Summe knapp 2.900 Euro – aus Deiner Marge, nicht aus der des Kunden. Das ist mehr, als die meisten in derselben Ausschreibung an Nachlass gegeben haben. Nur haben die dafür wenigstens ein Verhandlungsergebnis bekommen. Du hast einen alten Ordner.

Der zweite Grund ist unangenehmer: Ein PDF weiß nichts über Verfügbarkeit. Es sagt Dir, was ein Gerät kostet, aber nicht, ob es existiert. Und seien wir ehrlich – in den letzten Jahren war die entscheidende Frage im Projektgeschäft selten »Was kostet es?«, sondern fast immer »Wann habe ich es?«. Wer beim Kunden sitzt und sofort sagen kann, wie viele Stück heute im Lager liegen und was in drei Wochen nachkommt, gewinnt gegen den, der sagt: »Ich frage mal nach und melde mich morgen.« Über diesen Satz habe ich hier an anderer Stelle schon geschrieben. Man kann sich in unserem Geschäft wirklich sehr elegant im Kreis ruinieren.
Die Alternative ist unglamourös, und genau deshalb redet kaum jemand darüber: Du holst Dir Preise und Bestände dort, wo sie entstehen – live. Über den Shop-Zugang, über eine Schnittstelle in Deine Warenwirtschaft, über einen Abruf, den Dein System nachts von selbst zieht, während Du schläfst. Das ist keine Digitalisierungsfantasie mit Beraterfolien, das machen die, die im Projektgeschäft vorne stehen, seit Jahren. Der Aufwand liegt bei wenigen Tagen, der eine Auftrag von oben bezahlt ihn. Danach musst Du nie wieder überlegen, ob die Liste im Ordner noch stimmt.

Und jetzt der unbequeme Teil, damit ich hier nicht scheinheilig werde: Wir verschicken selbst noch Preislisten. Weil Kunden sie anfordern und weil ich niemanden zu seinem Glück zwingen möchte. Aber ich schreibe inzwischen dazu, was drinsteht – eine Momentaufnahme, gültig für heute, nicht für den Rest des Quartals. Wer damit ein Projekt kalkuliert, das erst in sechs Wochen bestellt wird, geht ein Risiko ein, das ihm hinterher niemand abnimmt. Wer auf die Live-Daten geht, muss das Gespräch über Nachverhandlung gar nicht erst führen. Und dieses Gespräch führt niemand gern zweimal.

Und weil ich hier gerade beim Beichten bin: Ich freue mich tatsächlich über eine saubere Schnittstelle. Aufrichtig. Wenn mir jemand zeigt, dass Preise, Bestände und Auftragsstatus zwischen zwei Systemen ohne menschliches Zutun fließen, dann finde ich das schön – vermutlich nicht die aufregendste Leidenschaft, die ein Mensch haben kann, aber ich habe schlechtere gesehen. Der Grund dafür ist trotzdem nüchtern: Es geht um Reaktionszeit. Der Unterschied zwischen einem Angebot in zwanzig Minuten und einem am nächsten Vormittag entscheidet öfter über den Auftrag als fünf Prozent im Preis – weil der Kunde beim ersten Anbieter, der liefert, innerlich schon fertig ist. Alles, was danach kommt, ist Vergleichsangebot. Und Vergleichsangebote schreibt man, damit die Ablage etwas zu tun hat.

Deshalb zum Schluss einmal ganz unverblümt in eigener Sache: Wir haben bei Jarltech ein API-Team, das genau das den ganzen Tag macht – Preise, Verfügbarkeiten, Artikeldaten und Auftragsstatus direkt in Dein System bringen, egal ob Warenwirtschaft, Shop oder eigene Kalkulation. Ruf da an. Das Gespräch kostet Dich nichts, dauert eine halbe Stunde, und am Ende weißt Du, ob sich das für Dich rechnet. Falls Du danach weiter mit PDFs arbeiten willst, ist das völlig in Ordnung – dann aber wenigstens als bewusste Entscheidung und nicht, weil es noch nie jemand anders vorgeschlagen hat.

Denn merke: »Ein PDF sagt Dir, was ein Gerät letzte Woche gekostet hat. Dein Kunde fragt aber, was es heute kostet und wann es da ist.«

27.08.2026

Seit 1988 schreiben wir unsere Software selbst

Vor ein paar Wochen fragte mich ein Fachhändler, ob wir die Lieferscheine für seine Endkunden mit seinem Logo drucken könnten, seinem Absender, seiner Nummernkreis…

Vor ein paar Wochen fragte mich ein Fachhändler, ob wir die Lieferscheine für seine Endkunden mit seinem Logo drucken könnten, seinem Absender, seiner Nummernkreis-Logik. Er stellte die Frage in dem entschuldigenden Ton, den man sich angewöhnt, wenn man solche Fragen sonst nur verneint bekommt. Bei einem Distributor mit gekaufter Standardsoftware wäre die Antwort auch Nein gewesen, oder genauer: ein Ticket beim Softwarehersteller, eine Einordnung in die Release-Planung und ein Termin irgendwann im nächsten Jahr. Unsere Antwort war: ab Montag.

Der Grund dafür liegt achtunddreißig Jahre zurück und war damals keine Strategie, sondern eine Verlegenheit. Als wir 1988 anfingen, gab es für das, was wir tun, schlicht keine passende Software zu kaufen. Wir hätten uns eine besorgen und unsere Abläufe daran anpassen können. Wir haben es umgekehrt gemacht und die Software an die Abläufe angepasst. Rückblickend ist das die folgenreichste Entscheidung dieser Firma, und ich möchte ehrlich sein: Ihre Tragweite war mir damals nicht klar.

Denn ein Standard-ERP macht mit einem Händler etwas Bestimmtes. Es zwingt die eigenen Abläufe in eine Form, die jemand anderes für den Durchschnitt aller Kunden entworfen hat. Jede Besonderheit wird zum Workaround, jeder Workaround wird zu einer Excel-Liste daneben, und irgendwann arbeitet die halbe Firma an der eigenen Software vorbei. Das erkennt man von außen übrigens gut: immer dann, wenn Du eine eigentlich simple Frage stellst und die Antwort lautet, das gehe leider nicht, das System lasse das nicht zu. Kein System lässt irgendetwas nicht zu. Es hat nur keiner geschrieben.

1995 kam der zweite Teil dazu, und den nannte damals noch niemand Cloud. Wir hatten Kunden, die sich bei uns einwählten, um zu sehen, was auf Lager liegt – zu einer Zeit, in der die übliche Auskunft darin bestand, dass jemand zurückruft, sobald er im Lager nachgesehen hat. Der Nutzen war damals derselbe wie heute: Du fragst nicht, Du siehst. Nichts davon ist spektakulär. Es ist nur der Unterschied zwischen arbeiten und warten.

Wozu das gut ist, sieht man am besten, wenn man einmal die Seite wechselt und einen Hersteller fragt, was er von einem Distributor eigentlich braucht. Die Antwort ist selten »Umsatz«. Sie lautet: Er will wissen, wo seine Geräte landen, und zwar zeitnah und in seinem Format, nicht in unserem. Er will, dass ein registriertes Projekt wirklich geschützt ist und nicht drei Wochen später von einem Listenpreis überholt wird. Er will, dass eine Preisänderung in der Nacht durch sämtliche Kundenpreislisten läuft, statt in Nachverhandlungen zu enden. Er will bei einem Firmware-Problem wissen, welche Seriennummern betroffen sind – und nicht hören, dass wir das leider nur auf Artikelebene führen. Und er will, dass ein neues Produkt am Tag der Ankündigung bestellbar ist, mit allen technischen Merkmalen, und nicht in vier Wochen, wenn irgendwo ein Stammdatensatz nachgepflegt wurde.

Jeder einzelne dieser Punkte ist in einem gekauften System entweder ein teures Zusatzmodul oder ein Vorgang, den zwei Leute von Hand erledigen. Bei uns ist es eine Frage an die eigenen Entwickler. Das ist der Grund, warum Hersteller uns Dinge anvertrauen, die sie sonst selbst machen: Vorkonfiguration ganzer Geräteserien, kundenspezifische Bündel, Bereitstellung nach Rollout-Plan statt nach Bestelleingang. Das sind keine Standardprozesse, und deshalb kann sie auch keine Standardsoftware abbilden.

Für Dich als Händler kommt derselbe Mechanismus nur von der anderen Seite an. Deine Artikelnummern statt unserer im Auftrag. Deine Preisliste, die auch Dein Kollege sieht, der freitags anruft. Deine Rahmenverträge mit Abruf über Monate. Ein Live-Feed mit Beständen und Preisen in Deinen eigenen Webshop, statt einer CSV-Datei, die morgens per Mail kommt und mittags falsch ist. Seriennummern auf dem Lieferschein, damit Du Deinem Endkunden dessen Geräte-Dokumentation geben kannst, ohne sie abzuschreiben. Und eben der Lieferschein mit Deinem Logo, wenn wir direkt an Deinen Endkunden versenden.

Rechne den Wert an einer einzigen dieser Stellen durch. Ein Händler, der zweihundert Bestellungen im Monat von Hand abtippt, statt sie über eine Schnittstelle laufen zu lassen, verbringt bei vier Minuten je Vorgang gut dreizehn Stunden im Monat mit Abtippen — über hundertfünfzig Stunden im Jahr, in denen niemand verkauft, sondern jemand überträgt, was ohnehin schon digital vorlag. Und der Webshop-Betreiber, dessen Bestandsdaten einen halben Tag alt sind, verkauft zuverlässig ein paar Mal im Monat etwas, das es nicht mehr gibt. Jede dieser Stornierungen kostet ihn nicht die Marge des Auftrags, sondern den Kunden.

Der eigentliche Punkt ist aber, dass beide Seiten dasselbe System meinen. Was der Hersteller an Rückmeldung braucht und was Du an Daten herausziehen willst, sind zwei Enden desselben Vorgangs. Wer das eine zukauft und das andere danebenstellt, hat am Ende zwei Systeme und eine Excel-Tabelle, die beide verbindet – und diese Tabelle pflegt dann jemand, der eigentlich mit Dir telefonieren sollte.

Jetzt der unbequeme Teil, denn diesen Weg gibt es nicht umsonst. Wer seine Software selbst baut, trägt die Entwicklung allein – bei einem Standardprodukt teilen sich die Kosten tausend Kunden. Wir bezahlen jede Zeile selbst, und wir bezahlen auch jeden Fehler selbst. Wir bauen nämlich welche ein, die es bei zugekaufter Software nicht gäbe, und dann gibt es keinen Hersteller, auf den wir zeigen können. Das ist unangenehm, aber es ist die ehrlichere Variante: Der, der den Fehler gemacht hat, ist auch der, der ihn abstellt.

Am Ende ist das dieselbe Mechanik, über die ich neulich schon geschrieben habe. Ob eine Entscheidung hier einen Tag oder ein Quartal braucht, hängt nicht davon ab, wie schlau jemand ist, sondern davon, wie viele Türen zwischen Deiner Frage und der Entscheidung liegen. Bei der Software ist es genau eine. Deshalb lautet die Antwort auf eine ungewöhnliche Anforderung bei uns fast nie »das geht nicht«, sondern »ab wann brauchst Du es«.

Denn merke: »Kein System lässt etwas nicht zu. Es hat nur keiner geschrieben – und die Frage ist bloß, ob der, der es könnte, im selben Haus sitzt.«

24.08.2026

Warum wir unsere KI selbst bauen

Zurzeit klebt jeder das Wort KI an seine Website, und die ehrlichste Prüfung dafür ist immer dieselbe Frage: Was merkst Du davon?…

Zurzeit klebt jeder das Wort KI an seine Website, und die ehrlichste Prüfung dafür ist immer dieselbe Frage: Was merkst Du davon? Wenn ein Lieferant Dir erzählt, er setze jetzt künstliche Intelligenz ein, und Du in Deinem Alltag mit ihm keinen Unterschied feststellst, dann war es keine Investition, sondern eine Pressemitteilung. Ich versuche deshalb gar nicht erst zu erklären, was diese Technik im Allgemeinen kann. Ich schreibe auf, was Du davon hast – und wo wir sie bewusst nicht entscheiden lassen.

Zuerst das Naheliegende, das aber die meisten anders machen: Wir haben nicht irgendwo ein Abonnement abgeschlossen und ein Logo daraufgesetzt. Unsere Systeme laufen auf unseren eigenen Rechnern, mit unseren eigenen Daten. Das ist teurer und dauert länger, und es gibt genau einen Grund dafür, der aber reicht: Deine Bestellhistorie, Deine Projekte und Deine Konditionen gehen niemanden etwas an. Wer diese Daten in einen fremden Dienst kippt, damit die Antworten netter klingen, verkauft das Geschäftsgeheimnis seiner Kunden gegen Bequemlichkeit. Für so einen Tausch ist mir Dein Vertrauen zu teuer.

Was Du davon merkst, ist unspektakulär und genau deshalb wertvoll. Der Kollege, der Dein Gebiet betreut, hat Deine Vorgeschichte beim Telefonat parat, statt sie sich bei drei Leuten zusammenzusuchen. Fragen, deren Antwort früher »ich kläre das und melde mich morgen« war, werden im selben Gespräch beantwortet. Und wenn sich bei einem Hersteller ein Liefertermin verschiebt, erfahren wir das nicht, wenn die Ware ausbleibt, sondern wenn es passiert – was Dir wiederum die Woche rettet, in der Du Deinem Endkunden etwas zusagen musst.

Der wirtschaftliche Kern dahinter ist ein Satz, den ich schon oft aufgeschrieben habe: In diesem Geschäft entscheidet selten der Preis, sondern fast immer die Zeit. Ein Projekt über vierzig Geräte, bei dem zwei Rückfragen je einen Tag kosten, ist nicht zwei Tage langsamer. Es ist verloren, wenn ein anderer in dieser Zeit angeboten hat. Jede Stunde, die zwischen Deiner Frage und einer belastbaren Antwort liegt, ist kein Servicedetail, sondern Deine Trefferquote.

Und jetzt der Teil, den in diesem Zusammenhang kaum jemand hinschreibt: Diese Technik erfindet Dinge. Sie tut das nicht gelegentlich und nicht erkennbar, sondern souverän, in vollständigen Sätzen und mit einer Sicherheit, die ein Mensch in dieser Lage nie hätte. Wer das nicht einkalkuliert, automatisiert seine Fehler statt seiner Arbeit. Deshalb entscheidet bei uns keine Maschine über einen Preis, über eine Verfügbarkeitszusage oder über ein Kreditlimit. Sie bereitet vor, sie sortiert, sie erinnert. Entscheiden tut ein Mensch, und zwar einer, den Du anrufen kannst und der dafür geradesteht.

Dass wir das überhaupt so bauen können, hat wenig mit Technik zu tun und viel mit Eigentumsverhältnissen. Eine Investition, die sich frühestens in drei Jahren rechnet, muss hier niemand einem Gremium erklären, das nach dem Quartal beurteilt wird. Es ist dieselbe Entscheidung wie 1988 bei unserer eigenen Software: teurer am Anfang, unabhängig auf Dauer. Ich habe schon damals nicht geahnt, wie sehr sich das auszahlt, und ich weiß auch heute nicht, welcher Teil davon in fünf Jahren noch der richtige ist.
Was ich weiß: Wenn Du irgendwann den Eindruck hast, dass Dir bei uns eine Maschine antwortet statt eines Menschen, dann haben wir es falsch gemacht – und ich möchte, dass Du mir das sagst. Die Technik soll dafür sorgen, dass mehr Zeit für das Gespräch bleibt, nicht dass das Gespräch überflüssig wird.

Denn merke: »Eine Maschine, die Dir schneller etwas Falsches sagt, ist kein Fortschritt. Der Fortschritt liegt darin, dass ein Mensch schneller das Richtige weiß.«

20.08.2026

Bei uns fragt keiner in Amerika nach

Es gibt eine Frage, die mir Fachhändler seit Jahren stellen, und sie klingt harmlos: »Wer entscheidet das bei Euch eigentlich?« Die ehrliche Antwort lautet: Im Zweifel…

Es gibt eine Frage, die mir Fachhändler seit Jahren stellen, und sie klingt harmlos: »Wer entscheidet das bei Euch eigentlich?« Die ehrliche Antwort lautet: Im Zweifel ich. Jarltech ist seit fünfunddreißig Jahren eigentümergeführt, und der Gründer ist derselbe, der Dir diesen Text schreibt. Das ist keine Familienromantik fürs Firmenprofil, sondern ein handfester Unterschied im Tagesgeschäft – und ich will hier aufschreiben, worin er besteht. Inklusive der Stellen, an denen er uns nicht gut aussehen lässt.

Fangen wir bei dem an, was Dich am direktesten trifft: Zeit. Wenn Du bei einem Distributor anrufst, der Teil eines internationalen Konzerns ist, dann reden wir nicht mit dem Unternehmen, sondern mit einer Filiale. Der Kollege am Telefon ist meist kompetent und will Dir helfen – nur darf er nicht. Sein Sonderpreis braucht eine Freigabe, die Freigabe braucht eine Region, die Region braucht ein Headquarter, und das Headquarter wacht auf, wenn hier Feierabend ist. Dazwischen liegt ein Quartalsziel, das jemand einhalten muss, den Du nie kennenlernen wirst. Das ist kein Vorwurf an die Leute dort. Das ist die Bauart.

Ein Beispiel, wie es hundertfach passiert: Du sitzt in einem Projekt über vierzig Geräte, der Endkunde will das Angebot bis Freitag, und Du brauchst einen Projektpreis, um überhaupt mitbieten zu können. Bei einer Matrix-Organisation stellst Du die Anfrage am Montag und bekommst sie am Donnerstag beantwortet – wenn niemand krank ist. Bei uns rufst Du an und hast die Zusage am selben Tag, oft in derselben Stunde, weil zwischen Deiner Frage und der Entscheidung keine Zeitzone liegt, sondern ein Flur. Rechne das einmal in Geld um: Drei Tage Wartezeit kosten Dich keine drei Tage, sie kosten Dich das Projekt, wenn ein anderer schneller anbietet. Über Projektpreise und Deal Registration habe ich schon geschrieben – das hier ist die Infrastruktur darunter.

Der zweite Punkt ist unbequemer, weil er persönlich ist: Ich bin ansprechbar. Nicht »über meine Assistenz«, nicht »über den zuständigen Bereichsleiter«, sondern direkt. Meine Adresse steht unter jedem dieser Texte, und sie ist kein Dekor. Ich habe an anderer Stelle geschrieben, dass eine Vertretung nur dann eine ist, wenn sie entscheidungsbefugt ist – dieselbe Regel gilt für mich selbst. Ein Chef, den man nicht erreicht, ist im Zweifelsfall genauso wertlos wie eine Abwesenheitsnachricht ohne Telefonnummer. Und ja, das bedeutet, dass ich auch die Anrufe bekomme, bei denen wir Mist gebaut haben. Genau dafür ist es gedacht.

Womit wir beim eigentlich wichtigen Teil wären, und der klingt in keiner Werbebroschüre gut: Wir machen Fehler. Wir liefern falsch, wir liefern zu spät, wir beraten gelegentlich am Bedarf vorbei, und wir haben schon Termine zugesagt, die der Hersteller uns anschließend zerlegt hat. Bei der Menge an Positionen, die hier täglich durchlaufen, ist das keine Frage des Ob, sondern der Quote. Der Unterschied liegt nicht darin, ob ein Distributor Fehler macht – der Unterschied liegt darin, was in der Stunde danach passiert. Bei uns gilt: Du erfährst es von uns, bevor Du es selbst merkst. Wir sagen, was schiefgelaufen ist, wer es zu verantworten hat und was wir dagegen tun. Was Du bei uns nicht bekommst, ist der Satz »Das Ticket wurde eskaliert« – der ist die höflichste Form von »Ich weiß es nicht und ich darf es Dir auch nicht sagen«.

Diese Offenheit ist übrigens kein Charakterzug, sondern eine Rechnung. Wer einen Fehler verschweigt, gewinnt einen ruhigen Nachmittag und verliert einen Partner, der beim nächsten Projekt lieber zwei Angebote einholt. Ein eigentümergeführtes Unternehmen kann sich diesen Tausch schlicht nicht leisten. Ich kann meine Kunden nicht wechseln wie ein Landesgeschäftsführer seinen Posten; ich sitze in fünf Jahren noch hier, und Du hast mein Verhalten von heute noch im Kopf. Langfristigkeit ist die billigste Ehrlichkeitsversicherung, die es gibt.

Und jetzt der Teil, den ein Konzern über sich nicht schreiben müsste: Eigentümerführung hat eine Kehrseite. Wenn ich falsch liege, liege ich sofort falsch, in voller Höhe und ohne Gremium, das mich bremst. Es gibt keinen Ausschuss, der meine schlechte Idee in drei Sitzungen totdiskutiert – was meistens ein Segen ist und gelegentlich teuer war. Dazu kommt die Frage, die mir jeder größere Kunde irgendwann stellt und die völlig berechtigt ist: Was passiert, wenn der Gründer nicht mehr will oder nicht mehr kann? Ich nehme die Frage ernst, statt sie wegzulächeln – deshalb bauen wir seit Jahren an einer zweiten Führungsebene, die entscheiden darf, ohne mich zu fragen. Ein Unternehmen, das nur mit dem Chef funktioniert, ist kein starkes Unternehmen, sondern ein schlecht organisiertes.

Unterm Strich bekommst Du von uns keine Garantie auf Fehlerfreiheit. Die hätte ich Dir gerne verkauft, aber sie existiert in diesem Geschäft nicht. Du bekommst etwas anderes: eine Entscheidung am selben Tag statt in der nächsten Woche, einen Ansprechpartner, der auch dann noch abnimmt, wenn es unangenehm wird, und die Zusage, dass Du von Problemen aus erster Hand erfährst statt aus dem Terminkalender Deines Endkunden. Das ist der ganze Vorteil, und ich finde, er ist ziemlich groß.

Denn merke: »Ein Unternehmen, dessen Chef erreichbar ist, kann Dir keine Ausrede anbieten – und genau darin liegt der Wert.«

17.08.2026

Meinung: »Ich melde mich« ist die teuerste Lüge im Vertrieb

Das Geständnis vorweg, sonst glaubt mir hier ohnehin keiner: Ich habe diesen Satz in meinem Leben ungefähr vierhundertmal gesagt.…

Das Geständnis vorweg, sonst glaubt mir hier ohnehin keiner: Ich habe diesen Satz in meinem Leben ungefähr vierhundertmal gesagt. »Ich melde mich.« Bei etwa der Hälfte habe ich es sogar ernst gemeint. Und trotzdem halte ich ihn für den Satz, mit dem in unserer Branche mehr Geld verbrannt wird als mit jedem Rabatt, den ich je unterschrieben habe. Er klingt nach Zusage und ist in Wahrheit das Gegenteil: kein Datum, keine Uhrzeit, kein Inhalt. Drei Wörter, die aussehen wie ein Versprechen und sich anfühlen wie ein Möbelstück, das man ins Zimmer stellt, damit es nicht so leer wirkt.

Denn ein verlorenes Geschäft hat noch niemanden umgebracht. Ein Nein ist zwanzig Minuten unangenehm, danach weißt Du, woran Du bist, und kannst Deine Zeit in den nächsten Fall stecken. Was Dich wirklich Geld kostet, ist das Vielleicht, das nie beendet wird. Der Vorgang, der seit elf Wochen tapfer auf »in Bearbeitung« steht. Das Angebot, bei dem Du nicht nachfasst, weil Du ganz genau ahnst, was der Kunde antworten wird. Das ist keine Pipeline mehr. Das ist ein Friedhof, auf dem Du regelmäßig die Kerzen nachfüllst.

Rechne es einmal durch, es dauert fünf Minuten und ruiniert zuverlässig den Nachmittag. Dreißig offene Angebote, im Schnitt 4.000 Euro. Zehn davon sind seit über zwei Monaten tot, offiziell weiß es nur noch keiner. Macht 40.000 Euro Auftragswert, die in Deinem Forecast stehen und nie kommen werden. Mit dieser Zahl planst Du Lager, mit dieser Zahl planst Du Personal. Und am Monatsende sitzt Du vor Deiner Auswertung und suchst das Geschäft. Es liegt genau dort, wo die zehn Telefonate liegen, die Du nicht geführt hast.

Und wer ist schuld? Ich habe lange gedacht: die Kunden, diese notorischen Nicht-Entscheider. Das ist natürlich Unsinn. Der Kunde hat sich meistens längst entschieden, er hat es Dir nur nicht gesagt – aus exakt demselben Grund, aus dem Du nicht nachfragst. Es ist unangenehm. Zwei erwachsene Menschen halten gemeinsam eine Fiktion am Leben, weil keiner das ehrliche Gespräch führen will. Ein durchaus komfortables Arrangement, mit einem Schönheitsfehler: Für ihn ist es eine Randnotiz. Für Dich ist es Dein Geschäft.

Und jetzt der unbequeme Teil, denn die Lösung kostet nichts außer Überwindung. Ersetze »Ich melde mich« durch einen Satz mit drei Bestandteilen: wann, wie, worüber. »Ich rufe Dich Donnerstag um zehn an und sage Dir dann, ob wir die Stückzahl bis KW 38 halten können.« Das ist überprüfbar. Das kann man einhalten oder brechen, und genau darin liegt der ganze Wert. Dazu gehört an das Ende jedes Gesprächs die Frage, vor der sich der komplette Berufsstand drückt: »Wenn Du bis Freitag nicht bestellst – ist das Projekt dann weg oder nur verschoben?« Die Antwort tut manchmal weh. Sie ist trotzdem das Wertvollste, was Du an dem Tag mit nach Hause nimmst.

Das gilt selbstverständlich in beide Richtungen, auch gegenüber uns. Wenn Du von Deinem Distributor hörst: »Wir schauen mal, was sich machen lässt«, ist das dieselbe Lüge, nur mit anderem Briefkopf – und Du solltest sie uns bitte nicht durchgehen lassen. Ein Lieferant, der sagt »das Gerät kommt am 3. September, und wenn sich daran etwas ändert, rufe ich Dich an, bevor Du es selbst merkst«, ist mehr wert als einer, der jeden Wunsch begeistert bestätigt und anschließend spurlos verschwindet. Über Preise habe ich hier oft geschrieben. Verbindlichkeit ist das, was übrig bleibt, wenn der Preis überall gleich ist.

Ich habe mir daraus eine simple Regel gemacht. Kein Gespräch endet ohne nächsten Termin. Kein Angebot bleibt länger als vier Wochen unbeantwortet im System. Und ist ein Vorgang tot, wird er als tot markiert – nicht aus Resignation, sondern damit meine Zahlen wieder die Wirklichkeit abbilden statt meiner Hoffnungen. Ein ehrlicher Trichter mit zwölf Vorgängen ist Gold wert. Ein geschönter mit dreißig ist Zimmerschmuck.

Denn merke: »Ein Nein kostet Dich einen Auftrag. Ein Vielleicht, das nie beendet wird, kostet Dich das ganze Quartal.«

13.08.2026

Distributions-Mechanik: Der Vorzieh-Effekt – wie eine einzige Ankündigung einen ganzen Markt verbiegt

Es gibt einen Moment im Distributionsjahr, der zuverlässig für Chaos sorgt, und er beginnt immer mit einer harmlosen E-Mail: »Zum 1.…

Es gibt einen Moment im Distributionsjahr, der zuverlässig für Chaos sorgt, und er beginnt immer mit einer harmlosen E-Mail: »Zum 1. des übernächsten Monats passen wir unsere Preise an.« Eine Preiserhöhung, angekündigt mit Vorlauf – klingt fair, transparent, planbar. Was dann passiert, ist das Gegenteil von planbar. Es ist, als hätte jemand in einem vollen Kino »letzte Vorstellung« gerufen.

Denn jetzt rechnet jeder dieselbe simple Rechnung: Was ich heute kaufe, kostet in sechs Wochen vier Prozent mehr. Also wird gekauft. Nicht, was gebraucht wird – was geht. Der Händler zieht seine Bestellungen der nächsten drei Monate vor, sein Wettbewerber auch, und wir als Distribution tun es beim Hersteller genauso, denn für uns gilt dieselbe Rechnung eine Stufe höher. Das Ergebnis ist ein Rekordmonat, auf den alle stolz sein könnten – wenn er echt wäre.

Ist er aber nicht. Der Vorzieh-Effekt erschafft keine einzige zusätzliche Bestellung beim Endkunden. Kein Lager scannt mehr Pakete, keine Kasse bongt mehr Artikel, nur weil ein Listenpreis sich ändert. Die Nachfrage wird nicht größer, sie wird nur verschoben – nach vorne. Und was nach vorne verschoben wird, fehlt hinten. Auf den Rekordmonat folgt das Loch, so sicher wie der Kater auf die Feier. Die Ware liegt dann eben nicht mehr bei uns, sondern beim Händler im Regal, bezahlt mit seinem Geld, und er bestellt erstmal – nichts.

Richtig teuer wird es durch das, was die Kette daraus liest. Der Hersteller sieht den Boom in seinen Zahlen und hält ihn womöglich für Nachfrage: Die Planung geht hoch, die Produktion zieht an, die Komponenten werden geordert. Zwei Monate später trifft die bestellte Ware auf das Loch. Jetzt sind die Lager voll, die Zahlen rot, und irgendwo diskutiert jemand über Rabattaktionen, um Bestand zu räumen, der nur existiert, weil vorher alle vorgezogen haben. Eine einzige Ankündigung, und die ganze Kette schwingt wie ein angeschlagenes Seil – erst nach oben, dann nach unten, und jede Stufe verstärkt den Ausschlag.

Heißt das, Vorziehen ist dumm? Nein – es kommt darauf an, was Du vorziehst. Den echten Bedarf der nächsten Monate zum alten Preis einzukaufen, mit sauberer Planung und einem Lager, das das tragen kann: völlig legitim, machen wir selbst. Gefährlich wird es bei der Spekulation obendrauf – Ware kaufen, für die es keinen absehbaren Abnehmer gibt, nur weil sie »später mehr wert« ist. Denn dieses Later-mehr-wert gilt nur, wenn der Markt mitspielt. Kommt das Loch, kommt der Abverkaufsdruck, und dann konkurrieren plötzlich alle mit ihren eigenen vollen Lagern gegeneinander. Die vier Prozent Ersparnis sind schnell aufgefressen, wenn Du mit acht Prozent Nachlass räumen musst.

Deshalb schauen wir bei angekündigten Erhöhungen so genau auf die Zahlen wie sonst selten: Was davon ist echter Bedarf, was ist Verschiebung, was ist Spekulation? Nicht aus Misstrauen – sondern weil der Monat nach dem Rekordmonat verlässlich die Wahrheit sagt. Wer den Vorzieh-Effekt kennt, erschrickt dann nicht. Wer ihn nicht kennt, hält das Loch für eine Krise und den Boom für Wachstum. Beides ist falsch, und beides führt zu falschen Entscheidungen.

Denn merke: »Eine Preiserhöhung erzeugt keine Nachfrage – sie leiht sie sich nur aus der Zukunft. Und die Zukunft will sie zurück.«

10.08.2026

Distributions-Mechanik: Graumarkt – warum das Schnäppchen vom Broker das teuerste Gerät Deines Lebens sein kann

Das Angebot kommt meistens per E-Mail, manchmal über einen Anruf: 200 Stück von genau dem Gerät, das Du brauchst, acht Prozent unter dem Preis Deiner Distribution,…

Das Angebot kommt meistens per E-Mail, manchmal über einen Anruf: 200 Stück von genau dem Gerät, das Du brauchst, acht Prozent unter dem Preis Deiner Distribution, sofort verfügbar. Der Absender: irgendein Händler, von dem Du noch nie gehört hast, gerne mit Sitz irgendwo, wo Du auch noch nie warst. Willkommen im Graumarkt. Und bevor Du auf »Antworten« klickst, lass uns kurz darüber reden, was Du da eigentlich kaufst.

Erste Frage, die sich erstaunlich wenige stellen: Wo kommt diese Ware her? Neuware wird nicht acht Prozent unter Marktpreis verschenkt, weil jemand ein guter Mensch ist. Dahinter steckt fast immer eine dieser Geschichten: ein registriertes Projekt, das geplatzt ist und dessen Sonderpreis-Ware jetzt raus muss. Ein Partner, der einen Projektpreis für 2.000 Stück bekommen und nur 800 verbaut hat – der Rest sucht ein neues Zuhause. Ware aus einer anderen Region, wo der Hersteller andere Preise fährt. Oder schlicht jemand, der eine Deal Registration missbraucht hat, um billig einzukaufen und teurer weiterzudrehen. Über Projektpreise habe ich in dieser Serie schon geschrieben: Sie sind Schutz für den, der die Arbeit gemacht hat. Graumarktware ist sehr oft genau dieser Schutz – gebrochen und zu Geld gemacht.

Zweite Frage: Was fehlt der Ware? Auf dem Karton nichts, das ist das Tückische. Was fehlt, ist unsichtbar. Die Garantie zum Beispiel: Viele Hersteller knüpfen sie an den autorisierten Vertriebsweg, und die Seriennummer verrät gnadenlos, welchen Weg ein Gerät genommen hat. Steht sie im System als »verkauft nach Projekt X in Land Y«, und Du reichst sie aus Deutschland zur Reparatur ein, wird es unangenehm. Dazu: kein RMA über Deine Distribution, keine Deal-Registration-Fähigkeit für Folgegeschäft, kein Anspruch auf Price Protection, keine saubere Firmware- und Konfigurationshistorie. Du hast das Gerät – aber nichts von dem Apparat drumherum, über den diese ganze Serie geht. Und jetzt rechnen wir das Schnäppchen mal ehrlich durch. 200 Geräte, acht Prozent gespart – nehmen wir an, das sind 8.000 Euro. Klingt gut. Dann fallen im zweiten Jahr fünf Geräte aus. Garantie?

Verweigert, falscher Vertriebskanal. Fünf Neugeräte plus die Diskussion mit Deinem Endkunden, warum sein Rollout-Gerät nicht getauscht wird: Die 8.000 Euro sind weg. Wenn der Hersteller schlecht gelaunt ist, sperrt er die Seriennummern gleich für Support und Software-Zugang – das ist keine Theorie, das passiert. Und Deinem Endkunden erklärst Du dann, dass seine Geräte offiziell gar nicht existieren dürften.

Der dritte Schaden ist der leiseste: Was Du mit dem Graumarktkauf finanzierst, ist das Kaputtmachen genau des Systems, von dem Du sonst lebst. Jeder Graumarkt-Deal untergräbt die Deal Registration, die Deine eigenen Projekte schützt. Er signalisiert dem Hersteller, dass seine Kanaldisziplin nicht funktioniert – und die Antwort darauf sind härtere Regeln, strengere Nachweise, mehr Bürokratie für alle. Der ehrliche Rest zahlt die Zeche für das Schnäppchen der anderen. Auch das ist eine Distributions-Mechanik, nur eben eine zerstörerische.

Versteh mich nicht falsch: Ich verstehe die Versuchung. Marge ist knapp, der Preisdruck real, und acht Prozent sind acht Prozent. Aber der Graumarkt verkauft Dir nur die halbe Ware – die Box ohne das Netz darunter. Solange alles gut geht, merkst Du keinen Unterschied. Der Unterschied kommt an dem Tag, an dem etwas schiefgeht. Und in unserem Geschäft geht immer irgendwann etwas schief.

Denn merke: »Der Graumarkt verkauft Dir das Gerät ohne das Sicherheitsnetz – und der Preisnachlass ist exakt der Wert des Netzes.«

06.08.2026

Distributions-Mechanik: EOL – Produkte sterben nicht plötzlich, sie sterben mit Ansage

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Irgendwann trifft es jedes Gerät: End of Life. Der Hersteller kündigt ab, das Produkt verschwindet aus der Preisliste, und in irgendeinem Konferenzraum sagt ein Endkunde den Satz, den jeder Reseller fürchtet: »Wie – das gibt es nicht mehr? Wir haben davon 3.000 Stück im Einsatz.« Heute geht es darum, warum dieser Satz nie fallen müsste. Denn Produkte sterben in unserer Branche nicht plötzlich. Sie sterben mit langer, öffentlicher Ansage – man muss nur zuhören.

Erstmal: Warum kündigt ein Hersteller überhaupt ein Produkt ab, das sich noch verkauft? Selten aus Bosheit. Meistens stirbt nicht das Produkt, sondern etwas in ihm: ein Chipsatz, den es nicht mehr gibt. Ein Display, dessen Fertigung eingestellt wurde. Eine Funkzertifizierung, die neuen Regularien nicht mehr genügt. Ein Betriebssystem, das keine Sicherheitsupdates mehr bekommt. Der Hersteller entscheidet dann nicht »wir wollen nicht mehr«, sondern »wir können nicht mehr zu vertretbaren Kosten«. Das ist der Lauf der Dinge – und er ist planbar, weil er in Phasen abläuft.

Diese Phasen haben Namen, und sie sind das eigentliche Handwerkszeug: Erst kommt die Abkündigung, das EOL-Announcement. Dann läuft ein Fenster für den letzten Kauf – Last Buy oder Last Time Buy. Danach die letzte Auslieferung. Und erst Jahre später endet der Service: das Datum, bis zu dem repariert wird und Ersatzteile vorgehalten werden. Zwischen Abkündigung und Service-Ende liegen oft fünf Jahre und mehr. Das ist keine Guillotine, das ist ein langer, ordentlicher Abschied. Wer alle vier Daten kennt, hat kein EOL-Problem. Wer nur das erste ignoriert, hat irgendwann alle vier auf einmal.

Gefährlich wird EOL genau dort, wo Stückzahlen und Einheitlichkeit aufeinandertreffen: im Rollout. Der Endkunde mit 3.000 identischen Geräten in 400 Filialen will nicht Gerät Nummer 3.001 in anders. Seine Software ist auf dieses Modell getestet, seine Halterungen passen auf dieses Gehäuse, seine Mitarbeiter kennen diese Tasten. Für ihn ist die Abkündigung keine Katalogänderung, sondern ein Projekt: Entweder er deckt sich im Last-Buy-Fenster für die Restlaufzeit ein – Ersatzgeräte, Erweiterungen, Ausfallreserve –, oder er beginnt rechtzeitig die Migration auf den Nachfolger. Beides ist gut. Schlecht ist nur die dritte Variante: nichts tun und überrascht sein.

Und hier sind wir wieder bei der Rolle der Distribution, denn genau dafür sitzen wir an der Quelle. Wir bekommen die Abkündigungen zuerst, wir kennen die Roadmaps, wir wissen, welcher Nachfolger wirklich kompatibel ist und welcher nur so heißt. Gute Distribution ruft Dich an, bevor Du das Problem hast: «Dein Rollout-Gerät wird abgekündigt, das Last-Buy-Fenster geht bis dahin, so viele Stück gibt es noch, und hier ist der Migrationspfad. « Wir bündeln Last-Buy-Mengen über viele Händler, legen Restbestände für laufende Projekte zurück und halten Ware für den Kunden vor, der garantiert erst nach dem letzten Verkaufstag merkt, dass er noch 50 Stück braucht. Das ist unspektakuläre Arbeit – bis zu dem Tag, an dem sie den Rollout eines Endkunden rettet.

Mein Rat deshalb, ganz unaufgeregt: Behandle Abkündigungen nicht als Störung, sondern als Verkaufsanlass. Jedes EOL ist ein natürlicher Gesprächstermin mit Deinem Endkunden – über Migration, über Nachfolgegeräte, über einen Wartungsbestand, über das nächste Projekt. Die Händler, die das verstanden haben, verdienen an einer Abkündigung zweimal: am letzten Kauf des alten Geräts und am ersten Kauf des neuen. Die anderen erklären derweil ihrem Kunden, warum es nicht weitergeht.

Denn merke: »Ein Produkt stirbt zweimal – einmal in der Preisliste und einmal im Feld. Wer den ersten Tod verschläft, erlebt den zweiten ungeschützt.«