Mecánica de la distribución: ¿por qué los proveedores trabajan con distribuidores?
Una pregunta que me hacen con sorprendente frecuencia – a veces un revendedor, a veces un nuevo empleado y, en ocasiones, incluso proveedores: »¿Por qué los proveedores no venden directamente? Así todos se ahorran el margen del distribuidor.«
A primera vista, suena perfectamente lógico. En realidad, no lo es. Y las razones son muy tangibles; de hecho, tienen sorprendentemente poco que ver con el margen en sí.
Imaginemos que un proveedor quiere dar servicio al mercado europeo directamente. En lugar de tratar con un puñado de distribuidores, de repente tiene que gestionar varios miles de pequeños y medianos revendedores. Cada uno de ellos requiere una evaluación crediticia, plazos de pago, facturas en moneda local, una persona de contacto que hable su idioma, un recordatorio de pago ocasional, y de vez en cuando alguno de ellos incumple por completo.
Los proveedores han hecho los cálculos. Gestionar todo esto puede costar hasta un 14% del margen, mientras que los distribuidores eficientes suelen proporcionar el mismo servicio por menos de la mitad. En este punto, ya no se trata de un negocio de productos, sino de un negocio bancario. Nosotros absorbemos precisamente ese riesgo y esa carga administrativa en nombre del proveedor. En lugar de tratar con mil deudores potencialmente poco fiables, el proveedor solo tiene un cliente que paga a tiempo: nosotros.
Luego está el aspecto logístico. El proveedor prefiere enviar palés completos a un único destino. Un revendedor, sin embargo, puede necesitar solo tres impresoras y un dispositivo de mano, y los necesita para mañana. Desglosar grandes envíos en unidades individuales y enviarlos diariamente a cientos de destinatarios es la llamada "última milla" de la distribución. Los proveedores generalmente tienen poco interés en hacer esto ellos mismos. Nosotros sí.
El distribuidor también juega un papel crítico en los grandes proyectos. Enviar 10.000 terminales puede parecer sencillo, pero al final del proyecto, el cliente a menudo quiere veinte entregas separadas de diez cables cada una en diferentes ubicaciones. Alguien tiene que gestionar esa complejidad.
Y la lista continúa: equipos de ventas locales en cada mercado, soporte técnico, procesamiento de RMA, servicios de configuración, soluciones empaquetadas, formación y capacitación de revendedores. El equipo de ventas de campo de un proveedor puede centrarse económicamente en los principales usuarios finales y proyectos a gran escala, pero no puede permitirse dedicar un tiempo considerable a apoyar a un revendedor que compra 8.000 € de productos al año. Las cifras simplemente no cuadran. Nosotros proporcionamos el alcance necesario para acceder a la gran mayoría de los revendedores.
Otra forma de verlo es la siguiente: los proveedores son expertos en diseñar y fabricar productos. Nosotros somos expertos en llevar esos productos al mercado miles de veces, en pequeñas cantidades, a crédito, en 22 países. Son dos disciplinas completamente diferentes, cada una exige total atención. Un proveedor que intente hacer ambas cosas generalmente tendrá problemas con una de ellas, a menudo con aquello en lo que mejor se desenvuelve: el desarrollo de productos.
Y, por supuesto, está el balance general, posiblemente el punto más importante de todos. Al trabajar a través de la distribución, los proveedores eliminan los créditos y el inventario de sus propios balances y transfieren esa carga al distribuidor.
Por lo tanto, el margen de distribución no es una comisión. Es el precio que se paga por tener a otra persona que proporciona el capital, absorbe el riesgo, gestiona la logística y ejecuta la cobertura del mercado que el proveedor tendría que manejar por sí mismo, pero con mayor coste y menor eficiencia.
Quien hace la pregunta sobre ventas directas, normalmente solo la hace una vez.
Porque una simple verdad permanece:
»Se puede eliminar al intermediario, pero no se puede eliminar el trabajo.«
Dinámica de distribución: por qué «barato a toda costa» no funciona en la distribución B2B
Mecánica de distribución: mayorista vs. especialista – por qué »todo para todos« no funciona para nosotros
Existen dos arquetipos de distribuidores, y difícilmente podrían ser más diferentes entre sí....
Existen dos arquetipos de distribuidores, y difícilmente podrían ser más diferentes entre sí. Uno es el broadliner: un catálogo gigantesco, desde discos duros y tóner hasta conmutadores de red, cientos de miles de productos, »todo para todos«. El otro es el especialista: un mundo claramente definido —en nuestro caso, AIDC y POS, es decir, escáneres, ordenadores móviles, impresoras de etiquetas, sistemas de punto de venta y seguridad—, pero con experiencia a todos los niveles. Ambos se autodenominan distribuidores. Y ambos están jugando una partida completamente diferente.
El broadliner vive de la escala. Su ventaja es la amplitud: un revendedor obtiene todo de una sola fuente, una factura, una entrega, un inicio de sesión. Eso es conveniente y perfectamente adecuado para muchos productos estándar. El precio que se paga por ello es la profundidad. Si se almacenan 200.000 productos, es sencillamente imposible tener a alguien interno para cada uno de ellos que sepa qué escáner seguirá leyendo a menos 20 grados en una cámara frigorífica, qué cabezal de impresión coincide con qué material de etiqueta y por qué ese terminal en particular causa problemas durante un despliegue en Francia. Para el broadliner, el producto es una línea en el catálogo. Para el especialista, es un oficio.
Y es precisamente aquí donde »todo para todos« falla en nuestro nicho. Nuestros productos no se explican por sí mismos. Un escáner no es simplemente un escáner: hay docenas de variantes, accesorios, bases de carga, versiones de firmware, configuraciones y soluciones específicas para la industria. Un revendedor especialista que equipa un almacén de medio millón o planifica un despliegue en 3.000 tiendas no quiere hablar con un portal de pedidos. Quiere a alguien que conozca genuinamente los productos, que los configure, los prepare, proporcione formación, tenga el RMA controlado y le diga cuándo un dispositivo en particular es la elección incorrecta para su aplicación. Ese nivel de profundidad no se puede extender de manera uniforme y superficial a 200.000 productos.
No quiero criticar al broadliner; en negocios de gran volumen con productos que requieren poca explicación, es inmejorable en términos de eficiencia, y ahí es exactamente donde pertenece. Pero nuestra industria no es un negocio de gran volumen con productos que requieren poca explicación. Es un negocio de soluciones. Y un negocio de soluciones recompensa a quienes dominan pocas cosas de manera excepcional, no a quienes son solo medianamente competentes en muchas cosas.
Por eso elegimos deliberadamente la profundidad sobre la amplitud. No porque no pudiéramos construir un catálogo más grande, sino porque en nuestro mundo, »nosotros también lo hacemos« casi siempre significa »simplemente lo hacemos peor«. Preferimos representar a 40 fabricantes que conocemos a fondo que a 400 para los que solo podemos consultar el precio y la disponibilidad. Esto no es modestia, es estrategia.
Por cierto, el mercado se encarga de esto. A largo plazo, el tamaño gana en el negocio estándar, mientras que la profundidad gana en el negocio de soluciones. Aquellos que intentan ser ambas cosas a la vez suelen quedar atrapados en medio: demasiado pequeños para la batalla de la escala, demasiado amplios para una experiencia genuina.
Así que recuerde: »Todo para todos, al final, no significa nada hecho correctamente para nadie.«
Mecánica de distribución: por qué existen los distribuidores sin stock, y por qué en realidad no lo son
En mi artículo sobre la venta directa a usuarios finales, mencioné brevemente el término distribuidor sin existencias....
En mi artículo sobre la venta directa a usuarios finales, mencioné brevemente el término distribuidor sin existencias. Hoy merece un artículo propio, porque es una criatura fascinante: un distribuidor que se salta el almacén. En otras palabras, se salta precisamente la parte que hace que la distribución sea… distribución.
Entonces, ¿qué hace realmente un distribuidor sin existencias? Recibe un pedido, se lo pasa al proveedor, hace que los productos se envíen directamente o se crucen en el muelle, y se queda con la diferencia. Sin almacén, sin capital inmovilizado en inventario, sin stock de seguridad, sin gestión de inventario a las tres de la madrugada. Sobre el papel, suena maravillosamente ágil.
Y en algunas industrias –software, licencias, suscripciones en la nube–, realmente lo es. Simplemente no hay nada que almacenar. Un modelo de negocio perfectamente respetable.
El problema es que nuestro mundo es diferente. Nosotros tratamos con escáneres, impresoras, ordenadores móviles, terminales TPV y cables. En este negocio, el almacén no es un extra opcional, es el corazón del servicio. Piensa en todo lo que he escrito en esta serie: financiación de inventario, ampliación de plazos de crédito, prestación del último kilómetro, desglose de cargas de palés en tres impresoras y un solo cable para entrega mañana por la mañana, protección de precios sobre stock físico, inventario de proyectos reservado en estantería durante meses. Cada uno de esos servicios depende de tener inventario.
Si eliminas el almacén, no eliminas la parte inconveniente del negocio, sino el negocio en sí mismo.
Por eso haré una declaración deliberadamente provocadora: En la industria del hardware, un distribuidor sin existencias no es realmente un distribuidor. Es un intermediario. Un bróker. Una oficina de expedición con membrete. No hay nada deshonroso en ello, pero es un negocio diferente. No asume el riesgo del inventario. No financia el stock. No puede entregar mañana por la mañana porque no tiene nada hoy. La diferencia se hace evidente en el momento en que el proveedor no puede suministrar, la demanda de fin de trimestre desborda la cadena de suministro, o un cliente necesita de repente 200 unidades de inmediato. Ese es precisamente el momento en que descubres la diferencia entre alguien que realmente tiene los productos y alguien que simplemente los promete.
Hay otro punto honesto a considerar. El almacén es también la razón por la que la distribución se gana su margen. Si no inmovilizas capital y no asumes ningún riesgo de inventario, no hay justificación para obtener un margen de distribución real. Un distribuidor sin existencias sobrevive con un margen de intermediación extremadamente bajo y suele ser la primera baja en una guerra de precios o una escasez de suministro. El almacenamiento es caro. Pero también es el foso que protege el negocio.
Por favor, no me malinterpretes. Hay segmentos de mercado donde un modelo sin existencias es la solución adecuada. Pero si pones la palabra distribuidor en la puerta y te saltas el almacén, estás vendiendo la etiqueta en lugar del servicio.
Y es precisamente por eso por lo que los proveedores deberían dejar de depender de esta forma de distribución. Estos supuestos distribuidores debilitan el canal en lugar de fortalecerlo.
Y recuerda: "Un distribuidor sin almacén es como un banco sin bóveda: el letrero puede ser correcto, pero la sustancia falta."
Mecánica de distribución: qué es realmente un »precio de proyecto«
Ya he escrito sobre cómo se financian los precios de los proyectos; hoy, analicemos la pregunta que precede a eso: ¿por qué existen tres precios diferentes para el...
Ya he escrito sobre cómo se financian los precios de los proyectos; hoy, analicemos la pregunta que precede a eso: ¿por qué existen tres precios diferentes para el mismo escáner? Un cliente paga 180 €, el siguiente paga 140 € y un tercer cliente, en una implementación a gran escala, paga 95 €. El mismo dispositivo, la misma caja, el mismo embalaje. Para un observador externo, esto parece arbitrario. En realidad, es todo lo contrario: un sistema cuidadosamente diseñado llamado registro de ofertas.
Empecemos por el principio. Un distribuidor identifica a un usuario final que necesita 2.000 escáneres. Ellos hacen el trabajo: asesoramiento, pruebas, cálculos, integración y, finalmente, ganan el proyecto frente a tres competidores. Ese proceso cuesta tiempo y dinero; a menudo pasan semanas antes de que se pida un solo dispositivo. Si ese distribuidor acabara pagando el mismo precio que un cliente ocasional que compra una sola unidad directamente de la estantería, todo ese esfuerzo habría sido inútil. Esto es precisamente lo que el registro de ofertas evita. El distribuidor registra el proyecto ante el fabricante, y el fabricante aprueba un precio especial —el precio de proyecto— exclusivamente para ese proyecto específico y para ese socio específico.
Por lo tanto, un precio de proyecto no es un descuento por volumen en el sentido de un supermercado. Es una protección. Recompensa al socio que ha desarrollado la oportunidad e impide que otro distribuidor intervenga en el último minuto con el mismo dispositivo a un precio dos euros inferior, se lleve el trato y todo el mérito del trabajo de otra persona. Sin este mecanismo, cada distribuidor que invierte en el desarrollo de proyectos correría el riesgo de ser superado por un parásito. Con el tiempo, nadie invertiría en el desarrollo de proyectos. Para el fabricante, ese sería el peor resultado posible.
Aquí es donde entramos nosotros, como distribuidores. Actuamos como la parte neutral en el medio. Sabemos qué socio ha registrado qué proyecto, cargamos el precio del proyecto en nuestros sistemas y suministramos a ese socio específico a ese precio específico, mientras que todos los demás reciben el precio estándar. Por lo tanto, tres precios para un producto no son un signo de caos. Simplemente reflejan tres situaciones comerciales diferentes: negocio estándar, precios para socios y precios de proyectos registrados. Cada precio cuenta una historia diferente sobre la cantidad de trabajo, riesgo y compromiso detrás de escena.
Por supuesto, el sistema se tensa ocasionalmente. Alguien registra un "proyecto" que consiste en un solo dispositivo. Dos socios reclaman el mismo cliente final. O un proyecto registrado reaparece repentinamente a través de un competidor. Ahí es cuando las cosas se vuelven incómodas y es cuando nos encontramos justo en medio del proceso de arbitraje. Pero nada de esto cambia el principio fundamental: el registro de ofertas es la razón por la que en nuestra industria merece la pena desarrollar proyectos en lugar de simplemente mover cajas.
Así que la próxima vez que vea tres precios para el mismo escáner y piense "arbitrario", está equivocado. Una única tarifa uniforme sería la solución arbitraria. Los tres precios son la solución justa.
Y recuerde: "Tres precios para un dispositivo no son caos: son el recibo que demuestra quién hizo el trabajo".